Por todos es conocida la tremenda incidencia e importancia que poseen los valores dentro de nuestra vida y cómo nos ayudan a tomar las decisiones correctas en momentos de duda, pero ¿se comportan de la misma manera dentro de las organizaciones?

El proceso por el cual se generan los valores es idéntico tanto en el ser humano como en las organizaciones. Del mismo modo que las personas depuramos y escogemos una serie de valores en base a nuestras creencias (afirmaciones que utilizamos para explicar todo lo que nos rodea y que, al dotarlas de un sentimiento de certeza, por nuestra experiencia o por nuestros conocimientos, no son cuestionadas), en las organizaciones se generan a través de su cultura, que suele ser esa “manera de hacer las cosas” en la empresa, esa forma de entender el trabajo, la relación con los clientes, con los trabajadores, etc.

En ambos casos, estos valores condicionan nuestras conductas o nuestra forma de responder al entorno, a otras personas e incluso hacia nosotros mismos cada vez que tenemos que tomar una decisión sobre algo. Podríamos decir que nuestros valores, de una manera inconsciente, se encuentran presentes en todo lo que hacemos cada día.

De aquí podemos extraer que, si las personas son conscientes de los valores que posee su compañía y los interiorizan, comenzarán a comportarse de una manera consecuente con los mismos y la organización conseguirá que todas las personas que forman parte de la misma estandaricen ciertos comportamientos y actitudes frente al trabajo, los compañeros o los clientes.

Pero la complejidad de todo este entramado reside en que, en las personas, tanto las creencias como los valores, se encuentran albergados en la parte inconsciente de su cerebro (por eso nos cuesta verbalizarlos en muchas ocasiones). Sin embargo, al igual que ocurre con un iceberg, la parte sumergida es capaz de mover y desplazar aquello que es visible para los demás (conducta). En las organizaciones, la cultura es algo igual de intangible y bastante complicada de ser medida con exactitud; no obstante, condiciona tremendamente aspectos de la parte “visible”, es decir, las acciones y comportamientos de los empleados.

Hace casi 15 años que se acuñó el término “dirección por valores” por parte de los profesores Simón Dolan y Salvador García (1). Esta metodología pretende ayudar a las organizaciones en los procesos de cambio y servir como herramienta, más o menos estructurada, para poder hacer operativa una nueva manera de hacer las cosas dentro de la organización, produciendo cambios en la conducta de los empleados a través de la cultura. Para llevar a la práctica este sistema, se han de seguir una serie de pasos:

1)       Clarificar el objetivo y los valores de la compañía;

2)       Comunicarlos a todos los agentes; y

3)       Alinearlos con las prácticas del día a día.

 En los últimos 10 años, he tenido la fortuna de participar en diversos procesos de cambio cultural dentro de varias compañías y, en todos ellos, ha sido necesario hacer referencia a los valores utilizándolos como guía para conseguir hacer operativo el cambio que se pretendía realizar. En todos estos casos hemos podido constatar que, cuando sometes a los empleados de una organización a un proceso de reflexión guiada en torno a cómo quieren que sea su empresa, cómo se la imaginan, cuál debe de ser su leitmotiv, etc, se empiezan a producir cambios en las conductas de las personas, comienzan a identificar claramente qué tipo de comportamientos son válidos en su compañía y cuáles no. La única manera de llegar a producir cambios en lo tangible (actitudes, comportamientos) pasa por un análisis de lo intangible (creencias, cultura) y este efecto se produce tanto en las personas como seres individuales, como en las compañías en tanto que conforman un conjunto de personas.

El problema vino hace unos cuantos años, cuando algunas compañías se plantearon la identificación de sus valores, no como una manera de armonizar toda su estructura o de informar a los miembros de la misma del rumbo a seguir, sino como una mera cuestión de imagen. Para estas compañías “vacías” sólo importaba que un grupo de mentes pensantes se reunieran en torno a una mesa y decidieran unilateralmente qué valores debía de tener su organización y colocarlos rápidamente en su página web, para que todo el mundo pudiera hacerse una idea del tipo de compañía que eran, obviando por completo el hecho de informar a todos los trabajadores de los mismos y, sobre todo, alinearlos con las prácticas diarias. Les importaba mucho más la imagen que generaban hacia fuera, que lo que podía pasar hacia dentro.

Como consecuencia de todo esto, sus empleados no creían en este sistema. Observaban cómo les habían empapelado las paredes de la fábrica con unos cuadros donde figuraban unas palabras que, al leerlas, quedaban muy bonitas pero no se correspondían con lo que pasaba en el día a día: que las mismas personas que generaron esos valores no los respetaban y que todo aquello era lo más parecido a una campaña de publicidad, ciertamente engañosa. La falta de credibilidad y la desconfianza generada por esas malas prácticas quizás provocó que algunas de esas empresas ya no se encuentren hoy entre nosotros.

Por suerte, fueron y continúan siendo mayoría las compañías que entendieron el beneficio que les podía aportar el hecho de involucrar a los empleados en la generación de los valores, que invirtieron en una correcta comunicación de los mismos (a través muchas veces de acciones formativas) y que se tomaron el interés de que esos valores identificados fueran “vividos” en el día a día, generando ciertos indicadores para que un grupo de personas pudiera medirlos y corregir todas aquellas conductas que se desviaran del camino escogido.

Quienes pensaron que tener valores en una compañía sólo era una moda empresarial pasajera, no entendieron bien que suponen una parte fundamental en el comportamiento humano y que las empresas, hasta que alguien me diga lo contrario, siguen estando formadas por personas.

 (1)     La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003)