“Érase una vez un joven directivo, el cual había sido promocionado hace apenas un año. Desde que ocupó su nuevo puesto, se preocupó mucho por gestionar adecuadamente a sus colaboradores y hacerlos mucho más productivos de lo que lo eran hasta ese momento. Después de leer varios libros y de asistir a algún seminario que otro, descubrió un enfoque novedoso para él de la gestión de personas y rápidamente lo aplicó a su día a día.
Guiado por la creencia de ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo que quería pedirles a los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas cosas que él podía ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y así, posteriormente, desde ese estado emocional, a sus colaboradores les costaría mucho menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.
Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del equipo: se preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentaba ‘pillarlos’ haciendo cosas positivas para darles su merecido reconocimiento, se esforzaba por mantenerlos informados de las cosas relevantes para ellos y ponía un especial cuidado cuando tenía que corregir situaciones o conductas erróneas, siendo preciso y sincero a la vez que amable. Como no podía ser de otra manera, los resultados no tardaron en llegar, y apenas 6 meses después, la productividad de su unidad de negocio ya había mejorado significativamente.
Un día, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran reprimenda por parte del Director General por la resolución de una incidencia concreta en su departamento. La verdad es que los escasos 5 minutos en los que se dirigió a él le parecieron horas, dado que la situación resultó bastante desagradable, sobre todo por las formas utilizadas por su responsable.
Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la información que a pleno grito estaba recibiendo. Rápidamente analizó la situación, fue consciente del grave error que había cometido su equipo y no tuvo más remedio que reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración. En ese momento, la vergüenza se apoderó de él porque el problema generado era de una magnitud considerable y no veía la hora de finalizar la reunión para trasladarse rápidamente a su despacho y resolver la incidencia.
A los 5 minutos, se encontraba caminando apresuradamente por el pasillo que conducía hacia su despacho, se sentó rápidamente en su mesa y llamó por teléfono a su adjunto con la intención de que avisara a todos sus compañeros para una reunión de emergencia. Nada más colgar, tomó un folio en blanco y comenzó a anotar las ideas principales de lo que quería transmitir a su equipo. Mientras, de fondo, resonaban en su cabeza algunas de las palabras que su responsable le había propinado delante de sus compañeros.
Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores los datos de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos minutos en el comité de dirección y cuales eran los pasos a seguir. Se había propuesto no juzgar la actuación de su equipo, ni buscar ningún culpable, ya que prefería centrarse en la solución al problema y no tanto en quién lo había provocado.
Al finalizar su rápida exposición, según el guión que había imaginado, uno de los miembros de su equipo replicó:
―Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que cometamos ese
tipo de errores.
El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar la conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje, varias personas más de su equipo tomaron la palabra para excusar su actuación debido a la gran carga de trabajo que soportaban y la rapidez con la que deben tomar decisiones y la reunión comenzó a tomar un rumbo inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y más desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un peligroso enfado, la indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en rabia al ver que su equipo no comprendía la gravedad del asunto, ni entendía que lo verdaderamente importante ahora era enfocarse en la solución y no en la causa. Ciertamente, sintió, por primera vez, que su equipo y él no se encontraban demasiado alineados.
A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una manera bastante brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para que todos entendieran la verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del error que habían cometido y comenzó a resumir muy autoritariamente, paso a paso, lo que cada uno debía de hacer para resolver el problema.
El problema se resolvió al cabo de dos días, pero nada volvió a ser como antes…”
¿Te has encontrado alguna vez con una situación parecida?
¿Dónde crees que reside el verdadero problema de esta situación?
¿Cómo podría este directivo convertirse en un mejor líder?
¿Encuentras alguna moraleja para esta historia?
Yo creo que el jefe del sector quizo transmitir lo que paso en la reunión de una forma no tan chocante, como lo que tuvo que soportar, pero su equipo lo tomo negativamente por lo que saltaron nomás a decir aquello que faltaba (Tiempo, recursos, etc.)
Si bien, había un entorno amigable en el sector, generado por el directivo, en un momento de crisis se les vino el mundo encima.
En mi corta experiencia laboral, cuando te vienen con críticas es como que uno lo toma a mal y no debería ser así.
El jefe del equipo intento trasladar la charla recibida con otros ojos pero los demas no lo supieron ver y no supieron escuchar el discurso sin siquiera, quizas no se, escuchar al lider.
Tal vez falta de comunicación, porque que te feliciten todo el tiempo o esten viendo como estas no significa que haya una buena comunicación.
Gracias por tu comentario, Adrián.
Posiblemente esa falta de comunicación o falta de calidad en la misma, venga provocada porque el estado emocional del líder no es el adecuado.
Si un líder no le presta atención a como se siente, será complicado que pueda regular lo que proyecta hacia afuera.
Un saludo y agradezco mucho que compartas tu opinión.
Miguel Angel
Creo que todo el control estuvo en las manos del líder, quién no supo manejar las cosas de la mejor manera. No olvidemos que para gestionar las emociones de los demás debemos, primero, aprender a gestionar las nuestras 🙂
Saludos
Creo q tendria q preparar la reunion tanto x los temas como su estado de animo. Si no tenia el animo adecuado deberia haber pospuesto la reunion. Prestar mas atencion a las causas y argumentos de sus compañeros.
Muchas gracias por tu opinión, Maria.
Coincido contigo sobre la importancia de “darse cuenta de nuestro propio estado emocional”. Si no lo hacemos, puede que afrontemos una situación (reunión) sin tener el estado de ánimo adecuado y arriesgarnos a equivocarnos o comportarnos de una manera errónea.
Te agradezco mucho tu comentario…
Miguel Angel
Creo y comparto la opinion de Maria Rius, pero tambien creo que el mismo se respondio en su pensamiento de que “hay que dar para recibir” pero el se paso por alto en lo personal con respecto al control de las emociones!! y solo se enfoco en los demas!! pero primero debio pensar y actuar hacia el “yo soy y estoy” y luego en el “todos somos y estamos” primero yo y despues todos los demas!! en un avance en forma de circulos concentricos de los colaboradores mas cercanos y hacia los mas lejanos, algo que yo le llamo “sistema planetarios” pero visto en 3D!! no en un plano ni en linea recta, sino con “espacio-tiempo”
Estoy totalmente de acuerdo contigo, Benjamín.
En ciertas ocasiones no somos conscientes de que para ofrecer cosas buenas hacia los demás, las tenemos que tener dentro. Si me siento bien, haré que los demás se sientan bien. Cuando me preocupo de mi estado emocional y de regularlo adecuadamente, estoy en disposición de poder gestionar a las personas que me rodean.
Para gestionar a los demás, primero debes de aprender a gestionarte a tí mismo.
Gracias por tu aportación.
Un abrazo
Miguel Angel
Si mi estado de ánimo se encuentra bien los demás asimismo se sentirán bien, debido a que ese estado emocional puede ser trasmitido a los que nos rodean, Para gestionar a los demás, primero debes de aprender a gestionarte a ti mismo.
El comienzo de este jefe con su equipo me parece muy bueno y no lo cambiaría por los problemas que puedan surgir por el camino, o debido a un revés como el que acaban de sufrir. Sin embargo a este equipo le falta asumir su responsabilidad, todos echan balones fuera cuando se les plantea el problema. No es suficiente tener buen “rollito” hay que conseguir resultados. También desde la inteligencia emocional se puede trabajar el compromiso y para ello se le debe dar todo el protagonismo a los miembros del equipo para que aporten soluciones no para que miren hacia otro lado.
Gracias Miguel Angel por artículo
Gracias por compartir tu opinión, Pilar.
Es cierto que cuando uno se siente importante en un equipo o en un proyecto, se incrementan los niveles de compromiso y de engagement. Así que quizás una de las claves sea, trabajar la responsabilidad con cada una de las personas a nuestro cargo.
Por otro lado, si el líder mejora sus habilidades para identificar y regular emociones, gestionará mejor determinadas decisiones, no deshaciendo aquellas cosas que tanto esfuerzo le han costado construir…
Te agradezco tu comentario
Feliz semana!!!
Miguel Angel
estoy recordando algunas cosas que aprendí hace mucho tiempo ya y que me parece vienen al caso, “ningún ser humano puede dar lo que no tiene”, “nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde” y nadie valora lo que recibe si no da algo que le cueste a cambio”; si logramos procesar esos mensajes, creo que la coyuntura pudo tener mejores reacciones y por ende, reultados.
Muchas gracias por tu comentario, Eduardo.
Estoy muy de acuerdo con tus tres titulares, creo que son de una aplicabilidad muy grande.
Yo los complementaría con “Para recibir hay que dar”.
Quizás la clave estuvo en no poder darse cuenta de la reacción que iba a tener y por tanto, no pudo decidir si quería tenerla o no. Si no aprendemos a identificar emociones, nos encontraremos a merced de ellas.
Te agradezco tu aportación.
Un abrazo
Miguel Angel
Si bien es cierto, Este líder, aplicó ‘para recibir hay que dar’ para gestionar, primero se debe gestionar nuestras emociones y luego las del equipo.
Su grado de compromiso era grande, sin embargo los paradigmas de su gente estaban presentes, tanto que terminaron en realizar las cosas a medias, tan solo por no romper los mismos. Es decir, luego del problema que conllevó a la situación de error con su equipo. Ellos, recién manifestaron que: “…, con los medios que tenemos es normal que cometamos ese tipo de errores”.
Considero que si lo hubiesen dando a conocer antes las cosas se arreglaban antes que trasciendan. En resumen falto un poco de retroalimentación a lo que el directivo daba…
Saludos
Rolando
Muchas gracias por tu aportación, Rolando:
Estoy muy de acuerdo contigo. El paradigma de liderazgo que usa es correcto, pienso que uno de los caminos más adecuados para gestionar bien a un grupo de personas consiste en trabajar desde el “Para recibir, hay que dar”, el único handicap, es que en ocasiones tenemos que detenernos para analizar que es lo que tenemos para ofrecer. Si es resentimiento, frustración, o cualquier otra emoción desagradable, quizás debamos regularla primero y luego interactuar con el equipo.
Feliz semana!!!!
Miguel Angel
buenas tardes
Según mi experiencia, primero debió entender porque sucedió el problema y buscar una primera alternativa de solución. Luego (siguiente día) reunirse con su equipo y analizar si la raíz del problema fue realmente la que él identifico y si la posible alternativa de solución es la correcta o la mejor.
No debió reunirse en el mismo momento. Aún tenía el recuerdo vivo del mal momento y era propenso a explotar, que fue lo que finalmente paso.
Por otro lado, importante enfocarse siempre en lo que quieren nuestros colaboradores, pero no debemos dejar de lado,:
– conocer el proceso que se realiza
– gestionar las necesidades (recursos,) de nuestro s equipos.
– análisis de riesgos.
Saludos
Muchas gracias por tu opinión, Carlos:
Me parece una alternativa muy razonable. Si por una falsa sensación de urgencia, te reunes urgentemente aunque ahora no sea el mejor momento, te arriesgas a que se te vaya el asunto de las manos. Quizás una buena opción es la que propones, centrarse en cosas objetivas (procesos, necesidades, etc) para minimizar el riesgo de error.
Aprecio mucho tu participación
Feliz semana!!!
Miguel Angel
Creo que no es conveniente que después de haber de haber recibido tal reprimenda irse de boca a efectuar una reunión de emergencia, nadie puede actuar bien con una mezcla de temor, indignación y vergüenza ante un equipo de trabajo. Aunque el problema se resolvió ya no volvió a ser lo mismo. Si en mi juventud pase por momentos similares y me pasó lo mismo. El error es que uno tiene que darse un tiempo para tener la cabeza fría. Para convertirse en un mejor líder tiene que dominar sus emociones negativas y sacar provecho de los errores con un trabajo en equipo pero sin enojo, sin tensión. La moraleja es la siguiente: El corazón de las personas es como un papel, si tu lo estrujas y haces una bola de papel, después se te hará imposible dejarlo como estaba antes. La impresión que dejas en ese corazón que lastimaste será tan difícil de borrar como esas arrugas en el papel. Aunque intentemos enmendar el error, ya estará marcado’ ”.
Estoy totalmente de acuerdo contigo, Carlos.
El hecho de no darnos cuenta de como nos sentimos en un momento dado, puede hacer que realicemos determinadas acciones en un momento que no es el adecuado. Liderar consiste en ofrecer un montón de cosas a las personas con las que trabajas, pero es responsabilidad del líder, tomar conciencia de aquello que tiene para ofrecer en un momento dado, si siente indignación, tarde o temprano aparecerá en la conversación si no lo identificas y regulas.
Muchísimas gracias por tu comentario.
Feliz semana!!!!!
Miguel Angel
¿Hemos considerado las emociones del equipo?¿sus necesidades?. Mi lectura es que la expectativa del directivo era que su equipo se centrase sin más en la tarea a resolver. Además dado que él se había entregado a ellos desde el principio, estaba legitimado a recibir una respuesta favorable. No se cumple su expectativa y en consecuencia viene el resentimiento y la ira.
Considero que las emociones del equipo hay que gestionarlas de forma inmediata. No podemos pretender iniciar con la resolución de un problema con los ánimos crispados. El equipo contempla una injusticia y su emoción es de resentimiento y se niegan a reconocer sus errores. Es preciso que descarguen su veneno.
La escucha activa permitirá desembozar el “veneno”. Es importante explicitar los contextos en los que operamos y no asumir que todos tenemos las mismas expectativas o los mismos estandares.
Muchas gracias por tu comentario, Isabel.
Estoy totalmente de acuerdo con el hecho de gestionar las emociones del equipo. Que pocos líderes se paran a analizar su influencia en el clima, en las emociones de su equipo y se marcan un plan para influir positivamente en ello.
Es algo que resulta complejo porque supone gestionar intangibles, cosas que no se perciben a simple vista pero que afectan sobremanera a los resultados.
Un abrazo y feliz semana!!!
Es el problema tan común y desconocido para el 80% de las personas de falta de involucramiento emocional-compromiso que Gallup a identificado. Se resuelve enfocando en fortalezas y requiere de una herramienta adicional para identificación de Talento y área de desgaste, que elimina el stress y ayuda a formar equipos de alto desempeño. Evaluación de estilos de pensamiento Benziger. Saludos
Muchas gracias por tu comentario, Edgar!!!
Propuesta de solución orientada a la aplicación de:
planes de fortalecimiento de autoestima
-Operacionales
trato de solucionar el problema en vez de juzgar y no trato de hallar culpables este es un buen líder
Una pregunta qué tipo de liderazgo observamos en el caso