Esta semana, mientras trabaja con un grupo de directivos de una importante compañía, analizamos cuales son las principales habilidades que necesitamos para desarrollar y utilizar adecuadamente el “poder blando” con nuestros colaboradores.  Este concepto, creado por Joseph Nye, nos habla acerca del uso de la influencia y la persuasión a la hora de gestionar nuestros equipos, combinando su utilización con el poder duro, caracterizado por la utilización de recompensas o  castigos.

Claramente identificamos las habilidades de comunicación, como una de las partes importantes de ese poder blando, ya que hemos de ser conscientes que, de la calidad de las conversaciones con las personas con las que habitualmente interactuamos, van a depender a largo plazo nuestros resultados y los de nuestros equipos. Habilidades como el uso de un lenguaje positivo, la correcta utilización del Feedback en el día a día o desarrollar nuestra capacidad de escucha, resultan cruciales a la hora de gestionar conflictos o de afrontar el día a día de nuestros equipos de una manera óptima.

La segunda gran habilidad necesaria es la Inteligencia Emocional. Es imposible que una persona sea capaz de gestionar a otras si es incapaz de gestionarse a sí mismo, y esto lo tenemos que tener muy presente. Si un directivo, mejora sus competencias emocionales, será consciente de las emociones que siente en determinados momentos (por ejemplo antes de tomar una decisión o antes de intervenir en un comité de dirección), de cómo las puede utilizar a su favor, o si no es posible, como puede regularlas, para ofrecer a su entorno la mejor respuesta posible, eso sin contemplar todavía las personas con las que interactúa y toda la información que estas nos puede dar, identificando emociones en otros y utilizándolas para interactuar adecuadamente con ellos. Para mí la Inteligencia Emocional no es una moda, es una necesidad…

Pero lo mejor estaba por llegar, porque la tercera habilidad fundamental es la Visión, y aquí todos asentían con la cabeza, sin saber de verdad a lo que yo me refería. Normalmente estamos acostumbrados a desarrollar una visión de futuro de nuestro negocio o departamento, de sus resultados, de cómo queremos que evolucionen ciertos indicadores, y esto a la mayoría de directivos se les suele dar bien.

Otros, los menos, son capaces de desarrollar una visión sobre ellos mismos, sobre su perfil profesional (y personal), sobre como quiere que evolucione en un futuro, nuevos aprendizajes que quieren adquirir, etc. Es a lo que yo le llamo “¿Qué quieres ser de mayor?”

Sin embargo, casi nadie, desarrolla una visión sobre los miembros de sus equipos. Y aquí es donde todos me pusieron cara de póquer. Cuando les pregunté ¿Dónde queréis que estén cada uno de los miembros de vuestros equipos dentro de 12 meses? ¿Qué tienen que aprender? ¿Cómo queréis que evolucionen sus perfiles?  Aquí las caras de confusión, ya eran notorias.

Si esa habilidad (visión) nos funciona en otras áreas (resultados, productividad, ingresos, nuestras propias habilidades, nuestros hijos, etc), ¿Por qué no utilizarla también con las personas que están bajo nuestra responsabilidad?

Además influye directamente en el desarrollo de nuestros colaboradores, bueno más bien en el “no desarrollo”, porque al no pensar sobre ello y no tener clara esa visión… ¿Cómo sabemos lo que debemos de trabajar con cada uno de ellos? ¿Cómo orientarles correctamente? es más ¿Cómo sabremos si estamos interactuando con ellos o si están evolucionado adecuadamente?.

Cuando uno tiene claro lo que necesita o lo que busca, es capaz de orientarse hacia ello y si no sabemos lo que queremos para nuestros colaboradores, lo más probable es que dentro de un año, continúen en el mismo sitio donde están ahora. Si tenemos un objetivo, esto nos permitirá orientar nuestras interacciones diarias en una dirección concreta, nos permitirá evaluar los progresos y sobre todo, nos dará una oportunidad de provocar que las cosas sucedan. ¿No crees?

Y tú ¿Qué visión tienes para cada miembro de tu equipo?